il (buon ?) senso comune

Spesso si dice che l'agile sia basato sul senso comune. Certe cose appaiono talmente ovvie che, di recente, in un seminario che trattava tematiche lean ed agili, ho sentito una interessante definizione: "l'agile è buon senso strutturato". Ma siamo sicuri ?

Vediamo allora che ne dice Einstein: "Il senso comune è una collezione di pregiudizi acquisiti a partire dai 18 anni di età".  Questo pensiero potrebbe non essere tanto "azzeccato" all'agile. Come dicono le Iene, "andiamo a controllare !"  :)

Partiamo da lontano. Andiamo a vedere cosa disse, a tal proposito, Taiichi Ohno, il padre del Toyota Production System, nel suo "Workplace Management".
"[...]  idee sbagliate spesso si trasformano in ciò che chiamiamo senso comune. E quando capita, si entra in dibattiti senza fine. Le parti cominciano a discutere senza mai compiere passi avanti.
Per questa ragione, ho passato un periodo in cui dicevo alle persone di fare un passo fuori dal senso comune e pensare andando oltre il senso comune.
Nel senso comune ci sono cose che riteniamo corrette grazie alle nostre idee ed ai nostri concetti sbagliati. Inoltre, probabilmente, un motivo per il quale noi facciamo qualcosa di comunemente sensato è che non vediamo particolari pro facendo le cose in un modo, ma neanche tanti contro..... noi siamo umani, quindi continuiamo ad agire in un modo, credendo che sia quello migliore. O, probabilmente, pensiamo che non sia il modo migliore ma facciamo ugualmente così perchè, appunto, guidati dal senso comune, pensiamo di  "non poter fare di più, le cose sono semplicemente così". 

Tornando al software, cito una frase di Craig Larman , a proposito dello sviluppo dei prodotti, secondo cui  "common sense is not so reliable when trying to understanding non linear systems- such as large-scale product development."

E' quindi interessante capire che ci sono ambiti in cui il nostro "senso comune" aumenta i problemi perché si basa sulla nostra percezione (cosiddetta locale) e quindi non sul SISTEMA GLOBALE complesso che è il nostro ambiente di lavoro. In altre parole le nostre decisioni conducono ad una ottimizzazione locale del sistema che vorremmo migliorare. Tali scelte non tengono conto di un effetto collaterale che provoca un degrado complessivo delle prestazioni del sistema stesso.

Queste considerazioni sono talmente evidenti da essere formalizzate in una legge:

Legge di Weinberg-Brooks: la causa predominante di problemi riscontrati nei progetti software è rappresentata dalle azioni sbagliate, prese da un management che ha basato le proprie decisioni su modelli di sistema ed assunzioni non corretti.

I modelli cui questa legge si riferisce sono proprio i nostri modelli mentali che rappresentano la realtà che ci circonda in un modo assolutamente personale.

La ricerca ha infatti mostrato che, assegnando ai decision maker modelli dinamici di business, e chiedendo ad essi di realizzare un improvement di performace, generalmente si peggiorano le cose. La maggior parte delle persone evidenzia una deblezza su come migliorare i sistemi. Generalmente si applica, in maniera scorretta, il "senso comune" ed un quick-fix che non realizza un improvement di sistema. 

Tutto quello che ho descritto va sotto il nome di System Thinking.  Peter Senge  ha scritto un classico (The Fifth Discipline) in cui evidenzia la necessità di una leadership che applichi il System Thinking.  Senge ha riassunto il suo pensiero nelle sue 11 leggi:

1. Today's problems come from yesterday's "solutions."
2. The harder you push, the harder the system pushes back.
3. Behavior grows better before it grows worse.
4. The easy way out usually leads back in.
5. The cure can be worse than the disease.
6. Faster is slower.
7. Cause and effect are not closely related in time and space.
8. Small changes can produce big results...but the areas of highest leverage are often the least obvious.
9. You can have your cake and eat it too ---but not all at once.
10. Dividing an elephant in half does not produce two small elephants.
11. There is no blame.

Parlando di System Thinking è doveroso citare  W.E.Deming  che è probabilmente il più famoso system thinker ed esperto di qualità. Nel suo "Out of the Crisis", suggerisce i famosi 14 punti, sui quali tornerò presto, in quanto meritano un discorso separato. Per questo non li anticipo qui.

Dopo la teoria, andiamo con la pratica.

... quando vogliamo fare una cosa basandoci sul senso comune... beh, pensiamoci prima un attimino. Rischiamo di degradare ulteriormente le cose. A proposito, capita spessissimo quando siamo nervosi, sotto stress, impulsivi !

Nella mia esperienza professionale, ho ahimé incontrato diversi manager dotati di "senso comune". Il tema è certamente culturale, ma anche di competenze.

Ho citato un po' di spunti e fonti autorevoli. Credo che in un momento di cambiamenti sempre più rapidi, come quello che stiamo vivendo, sia davvero necessario approfondire questi temi che consentono di sviluppare gli occhi per le dinamiche del nostro sistema.

Per gestire cambiamento non basta il senso comune.